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绩效管理不是一个独立管理系统

作者: 时间:2013/12/9 15:28:00

逻辑是什么?逻辑是指事物之间的关系,如生物圈内的食物链条等。逻辑反映一种内在联系,能相互作用相互影响,绝大多数情况下,逻辑是可以用语言表达出来的,有些未知领域内的逻辑需要细致研究探索后才能表达,有时即使表达出来也未必正确,因此,逻辑是需要验证的。

由于每个人的思维定式是不同的,这自然受知识范围、社会阅历等约束,对待事物的观点自有所不同,但事物内在逻辑的真相只有一个,那就是客观存在。

对待绩效管理的研究,不少人著书立说,最终目的只有一个,那就是:授人以渔而非授人以鱼。都希望能揭开覆盖在绩效管理表面的盖子揭示其真相,例如诺顿的平衡计分卡、还有KPI等管理工具,都是在教人们如何离绩效管理内在逻辑的真相更近一些罢了。

绩效管理不是一个独立管理系统,它是融入三大核心系统内的一个金线,若把三大核心系统比作企业珍珠的话,绩效管理系统就是穿住三个珍珠的线;从绩效管系统的内在特征来看,将有绩效目标的构成和确定、绩效目标的分解、绩效目标的实施与总结等,从表象特征来看,就有图表与数字,图表与数字反映来自各方面的信息,如财务信息、销售信息等。

对流程的成功实施进行跟踪,采用正确的标准,这样就能够对绩效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功,比如:绩效管理制度流程是否如设计的那样在实际中展开?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实践是否如预期的那样区分出绩效水平?有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗?

衡量业务影响,对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响,比如:采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响?

企业不但要分析员工所说的话,还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践,这些最佳实践能使员工参与其中,创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照,可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈,员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上,公司很有可能要做出努力,重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反,该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据),最后得出了另外一个不同的结论。数据表明,绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题,而不是绩效管理问题,这表明,公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。

企业要根据业务情况做出改变,绩效管理是一个持续进行的流程,应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战,也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时,绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预,经常性地进行必要的评估和改进,但是要抵抗住诱惑,不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径,所以以上原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下,这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。

确定内在的优先次序,这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场,找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息,而绩效管理流程就应当强调这些信息,清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针,就需要清楚地向他们传达,并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度,为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许对有些公司来说是适用的,但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减,而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

增强绩效管理制度的“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围,包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责,因此,他们也有必要接受教育,理解其中的道理,做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理,公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求,包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的人力资源专家。

通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程,要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。企业要为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。

绩效管理离不开企业经营理论,在制定绩效计划时,就对绩效结果有了预估,必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节,绩效结果才有意义。

绩效结果是对绩效计划的验证,是检验绩效计划的标准,比如说:若在绩效评估阶段,领导带头越野跑,沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。

绩效结果最关键在于如何应用,应更多应用于人力资源管理决策过程中,如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等,这将有利于企业的绩效改善,主要是生产率方案的改善,因此,在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度和出发点。

如果在向员工反馈绩效结果时,忽视员工绩效改进计划的制定,就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法,在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

作为企业大都明白,要获得成功,就必须要比竞争对手做得更好,但如何才能做得更好呢?是不是有了绩效管理系统,企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢?答案自然是肯定的,因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市埸或研发等,而不是成功的绩效管理。

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