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绩效考核让员工对自己有一个清醒的认识

作者: 时间:2013/12/13 16:02:00

    绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

    西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。

    文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

   对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现。对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

  绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标,避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩,实现组织对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。

     绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据,通过绩效管理,实施绩效考核,为企业员工的管理决策,如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题,使之行之有据。

  一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力,改进优化系统绩效功能,提高组织运行速度,提高员工持续改进有动力,引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质,形成优胜劣汰的“赛马”机制,提高员工的自我管理能力。但是,企业绩效管理也有以下几个方面的难点:管理者和员工的系统思考能力形不成,系统执行能力难提高;谁来考核最高层管理者;绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上;一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定;如何处理好组织目标和个人目标的关系;中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到;良好的绩效管理环境难形成;激励的幅度难把握,等等。

    公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门,在仲裁申请中,该员工称自己工作如何之努力,表现如何之优秀,而企业如何之无情,自己被辞退又如何之冤枉,说了自己一大堆好话,企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请,劳动部门本着维护弱者利益的原则,马上立案,并进入企业做了调查。

  但调查结果却大出仲裁人员的所料,实际上被辞退的员工的口碑非常坏,迟到早退,旷工打架,坏事做了不少,工作成绩却一塌糊涂。但是,为了顺利地把这个员工推出门去,又不想开罪于他,很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样,就这样,这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门,直到最后无处可去。

  看完这个案例,我们有这样几个疑问:这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们做得称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?

  带着这一系列的问题,我们再来探讨绩效考评的问题。

  显然,这个企业是有绩效考评的,每年也都在考核员工,而且还建立了员工绩效档案,只不过绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司,欺骗员工,结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

  在通用,如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀,这个经理是要被韦尔奇找去谈话的,不是韦尔奇不相信员工的能力,而是他怀疑是不是考核体系出了问题,如果谈话的结果不是考核体系的问题,那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退,因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。

  所以,就此看来,这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。

  之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷,也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果,经理的行为让员工“误”以为自己做得很好,没有获得晋升,他们都可能觉得冤枉,被辞退当然是不容易接受的。

  纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工,让员工对自己有一个清醒的认识,对经理的期望有一个明确的答案,这类事件就能避免,就能做到好聚好散,两不相伤。

    关于这个问题的解决,韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用,如果一个员工表现不尽如人意,他将被及时告知,通用将再给他几次机会,并被告知如何改进才是受欢迎的,如果还不能做到企业的要求,他将被企业辞退,等等,即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍,但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话,你的结局也只有被解雇了,毕竟企业已经给了你改过的机会,而且企业不样闲人、庸人。

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关键字:培训 管理 部门 员工 成功  绩效考核 职业 人力资源 
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