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建立有效的绩效管理体系 让企业赢得竞争优势

作者: 时间:2013/12/13 16:03:00

  一、绩效考核的目的、用途和方式
  
  1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率,发现、培养、使用人才,创建精英团队,更好地服务于客户,以达到公司的经营目标和发展目标,提高客户满意度、全员的满意度和成就感,公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
  
  2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
  
  3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
  
  二、考核原则
  
  客观性:绩效考核要客观的反映员工的实际情况,考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据,只对该员工本人工作情况进行客观评价,对事不对人,保证考核评价结果客观、公正、合理,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
  
  公平性:考核者必须公正无私,严禁营私舞弊,对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
  
  公开性:全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
  
  考核标准:以“员工绩效考核标准表”为标准。
  
  考核依据:岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
  
  三、考核内容、考核对象、考核标准
  
  考核内容分五部分,并对具体内容确定核准,说明考核办法。
  
  工作业绩:根据岗位职责中描述的工作内容,对工作计划的制定落实,工作任务完成情况,工作效率的高低,上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
  
  工作态度和行为:对在工作中的服从领导,团结协作,组织纪律,学习、培训,尽职尽责,吃苦耐劳方面等进行考核。
  
  客户服务满意度:分外部客户和内部客户。
  
  外部客户:主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核,并由反馈信息确定满意度,由市场部负责收集和调查。
  
  内部客户:主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合,相互协作,信息沟通,成本控制进行考核,由人力资源部进行收集和调查。

   如何才能把绩效考核落到实处,真正有效激发企业活力呢?

  首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系,简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节,也是最重要的一个环节,没有绩效考核这项活动,绩效管理的其他环节都没有意义,绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节,这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系,他们的作用分别如下:

  绩效计划:通过战略目标的分解制定各岗位的目标,保证全体员工的工作实现“战略导向制”;员工和直接上级共同制定绩效计划,并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

  绩效实施:定期进行绩效面谈,通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通,直接上级了解员工的工作进展情况,并在必要的时候给予指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏;收集和积累员工的绩效数据;如有需要进行绩效计划的调整。

  绩效考核:依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。

  绩效反馈:员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,帮助员工提高自己的绩效表现。

  清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系,那我们就能查漏补缺,将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善,建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%,你会问剩下的20%成功要素有什么?健全的绩效管理体系是框架,框架对一栋建筑物的重要性不言而喻,但要盖一栋坚实的建筑物,除了坚实的框架,填充物也很重要,如果填充物不好,楼是不会垮,但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系,健全的框架(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈)对其重要性占比80%,而每个环节重的一些注意事项,即是填充物,其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项:

  在做绩效项目的时候,经常会遇到这样的问题,一些企业没有战略,或者没有明确的战略,那绩效计划怎样制定?我们可以从模糊的战略中,提取明年销售目标,再逐层分解,如果连销售目标都没有,我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI,一般来说,管理已经非常规范的企业可以考核到岗位,对管理还处于初级阶段,管理非常粗放的企业,建议考核到部门层级就好,一般这个阶段的企业规模不是很大,领导者的管理幅度也不会太宽,领导对下面员工的工作好坏都十分清楚,对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标,做一个定性的评估就好,这样即操作简便,也有较好的考核效果。

  绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程,这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现,作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行,沟通时管理者要注意自身态度,不是去指责下属工作,而是要帮助下属更好的达成工作目标。

  绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估,如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时,需要及时与人力资源部沟通。

  在绩效反馈过程中,考核者和被考核者共同回顾工作,对当期考核结果进行确认,同时订立下一次考核的考核计划,绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合,这样才能有效激发员工工作,员工通过自己的努力工作,在物质和精神等方面得到正激励,他们就会持续性的创造价值,这样绩效考核的目的就达到了。

  再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们,另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理,但不同的起点却走向了相同的终点—失败。老板说,中国企业的文化就是搞不了绩效管理,是HR们引错了路;HR们却说,中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理,是他们带错了队。

  于是,文化的阻力成为了最好的接口,HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点,如分手的恋人一样不愿再见。近年来,绩效管理几乎成为了国内企业的雷区,再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱,但他们真的是因为了解才分开吗?其实,直到他们放弃绩效管理,也根本没有认清它。

  老板和HR们的思路很简单,不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观,“按劳取酬”是天经地义的共识。所以,只要建立一个能够评价你业绩的考核体系,无论这个体系是否精准,总能把你往正路上引导。反之,没有这个东西,自己对于企业根本没有控制力。因此,重要的不是如何考核,而是考不考核。一句话,先做起来再说。但是,恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区,并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面,文化的阻力并不是罪魁祸首。
 

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关键字:培训 管理 部门 企业文化 员工 成功 销售  绩效考核 
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